时隔四年，再次翻阅感慨经典依然。这是一本比较意识流的书，虽然作者想以一个虚拟案例作为主线，但还是控制不住自己思维的跳跃。
摘录几段：
敏捷宣言的核心价值观派生出6条原则，这6条原则可以分为两大类，一类与产品和客户相关，另一类与管理相关：
客户价值到产品创新
- 提供客户价值
- 采用迭代的、基于功能的交付方式
- 支持卓越技术
领导-协作管理风格
- 鼓励探索
- 建立适应能力（自我组织、自律）强的团队
- 简单化
敏捷项目管理的5个阶段是：
- 构想：确定产品构想、项目范围、项目团队以及团队共同工作的方式
- 推测：制定基于功能的发布计划、里程碑和迭代计划，确保交付构想的产品
- 探索：在短期内提供经测试的功能，不断致力于减少项目风险和不确定性
- 适应：审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整
- 结束：终止项目、交流主要的学习成果并庆祝
吉姆·柯林斯不仅坚定的认为要找到合适的人“上车”，而且坚定的认为找到那些合适的人甚至比了解汽车要开往何处更加重要。他宣称，“‘谁’的问题先于‘什么’的问题——先于构想、战略、战术、组织结果、技术。”
技术债务是产品的实际变更成本和他最佳的变更成本之间的差额。对于软件产品，实际的变更成本曲线显示缓慢的上升，几年之后，上升势头会循序加快。对于试用过10年左右的软件，开发人员都不愿意去触及现在已经变的非常“脆弱”的代码。
艾德·约登教书了4种类型的走向死亡的项目：神风突击队型、自杀型、丑陋型和不可能型。神风突击队型项目从一开始就注定失败，但是每个人都认为这种飞行可以带来乐趣，比如“沉迷于技术”的项目。在自杀型项目中，每个参与者，从工程师到项目经理，都知道这个项目将会失败并且会很痛苦，事业的威胁是促使人们参加这个项目的唯一原因。丑陋型项目是指那些项目经理为了个人的荣耀而牺牲他人的项目，随之而来的肯定是长时间工作和恶劣的工作环境。不可能型项目是指凭借运气和格外的鼓励开展项目，这种项目几乎不可能完成，但是不可能的任务通常是令人兴奋的，他们是高风险、高回报的项目。
如果你的项目属于前3种类型，即神风突击队型、自杀型或丑陋型，那么，这个世界上任何项目管理流程——生产型的、探索型的或其他——都不会有作用。如果有人保证在任何情况下，不管什么项目，某个特别流程或方法会成功，那他肯定是在撒谎。而如果高级主管无论在什么情况下、对于什么项目，都要求成功，那她是在扼杀他的项目团队的才能。然而，如果你的项目是属于不可能型，那就去雇佣汤姆·克鲁斯并运用敏捷项目管理和开发吧。